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破解六大矛盾,打造“五化”工程——新形勢下農商銀行發展路徑探析

發布者: 瀏覽量: 發布時間:2019-04-10



當前,國內外金融形勢復雜多變,“三期”疊加經濟態勢持續探底,縣域同業競爭日益加劇,存款保險制度深入推進,互聯網和民營金融機構遍地花開,各項監管政策趨嚴趨緊,種種新形勢的出現,既是機遇又是挑戰。對面臨內外沖擊、前后夾擊的農商銀行來說,如何破解經營新問題,實現穩健可持續發展,正成為迫在眉睫的課題。在農商行的改制過程中,由于受內外部因素的影響,底子薄、包袱重,外力助推起到“主導作用”,“先天不足”的劣勢要想后天“強筋壯骨”,就必須找準市場定位,瞄準客戶群體,打造現代金融企業。農商行要想在復雜多變的環境中與同業競爭勝出,成為轄內支農服務的表率、審慎經營的模范、改革創新的先鋒和轉型發展的旗幟,必須克服發展面臨的“六大矛盾”,打造改革標桿化、服務流程化、管理精細化、運營特色化和風控體系化“五大工程”,從學標桿、找方向、定路線、抓舉措、推創新等方面著手,將農商銀行真正打造成“內控好、服務好、效益好”的“三好”銀行。

一、新形勢下農商銀行發展面臨的難題

(一)高頻的監管政策與低頻的控險強度不匹配,亟待解決。銀保監局的合并掛牌,人民銀行的職責明晰,在全國范圍內拉開了“強監管”的序幕。治理金融亂象,強化公司治理,新合并成立的金融監管機構對銀行業揮出了“重拳”。面對嚴峻的監管形勢,先天體質弱、控風險能力不強的農商銀行內控機制不健全,部分風控環節缺失的現狀在一輪又一輪的“監管風暴”中被無限放大,高強度密集化的監管政策與低水平線的內控機制嚴重不匹配,正成為農商銀行亟待解決的難題。

(二)經營利潤的訴求與半公益化的普惠定位不匹配,亟待解決。股權投資的目的是追求利潤最大化,對改制后的農商行而言,適度集中、利益主體少、額度較大的股東將關注的眼光更多的聚焦年終股東紅利上,短視的逐利本性讓他們更愿意將銀行的經營利潤“提利變現”,對無利潤或利潤較少的普惠金融業務不贊成介入。而對以“服務三農、普惠城鄉”為宗旨的農商銀行來說,股東對短期利潤的訴求和對利潤較少的半公益普惠金融業務的“不感冒”,正動搖著農商行的“發展根本”。股東分紅與農商行普惠金融事業的不匹配,正成為制約農商銀行發展的障礙之一,保護股東利益的同時兼顧企業的普惠定位,成為擺在農商行經營者面前的難題。

(三)日益飽和的傳統市場與逐漸蠶食的競爭優勢不匹配,亟待解決。經濟下沉的壓力使國內銀行將更多的精力投注到縣域金融市場上,而國家出臺的一系列支農惠農政策,又使更多的股份制銀行、民營銀行和村鎮銀行將拓展“三農市場”視為破解當前銀行業發展困境的抓手。相比較國有商業銀行而言,地方銀行和村鎮銀行開始大肆“招兵買馬”,鄉鎮網點的大量布設,給農商行帶來的沖擊更甚。競爭對手的增多、競爭市場的飽和,使農商銀行網點和人員的優勢一點點被蠶食,亟待扭轉不利局勢,尋求新的發展之道。

(四)精準的市場細分與粗放的經營模式不匹配,亟待解決。縣域金融競爭形勢愈演愈烈,使“大金融”的市場格局受到嚴重沖擊。業務不分類、服務不分層,與其相伴共生的粗放式經營方式,正成為農商銀行邁向現代金融企業的一大障礙。隨著縣域金融市場精準化細分策略的推行,對小微、三農和個體工商戶等群體的精細化分層營銷正成為農村金融行業發展的“風向標”。找準兩者切入點,推行精細化管理方式,將成為化解矛盾的最優抓手。

(五)旺盛的客戶需求與低迷的創新能力不匹配,亟待解決。更多惠民政策出臺、大量投資資金注入和越來越多高素質創業人才的回歸,使 “三農”金融市場迎來了千載難逢的發展良機。隨著多結構行業的進入、多鏈條企業的成立,農村金融客戶對現代金融服務的需求日益強烈。但對剛剛改制不久的農商銀行來說,受體制、技術和資金等多方面的制約,創新能力卻遠遠不能滿足現代金融客戶的需求。傳統的金融產品與日新月異的客戶需求之間的差距隨著“三農產業”的發展在越拉越大,服務“鴻溝”正成為農商銀行吸引更多客戶,增加客戶粘合性的最大“攔路虎”。

(六)不合理的隊伍結構與專業的人才素質不匹配,亟待解決。發展大計,以人為本,為了滿足快速擴張的業務規模的需要,農商行開始大量的吸收新鮮血液。但用新血液稀釋老成分的目的卻沒有達成,高學歷的90后、95后員工的加入,非但沒能使原有的老問題得到解決,反而被老成分同化,逐漸成為老問題族群中的一員。以老帶新的人才隊伍沒能解決傳統的結構失衡的難題,而高精尖專業人才的缺失卻隨著業務規模的擴大、競爭形勢的加劇,成為制約農商銀行走向更好發展道路的瓶頸。建立科學合理的人才引進、選拔和晉升機制,為有才有為的人才搭建公平合理的平臺,將有助于農商行破解人才隊伍難題,尋得更好的發展良機。

二、深推“五化工程”,破解發展困境

面對復雜多變的競爭形勢,嚴峻的發展難題,農商銀行必須找準自身的發展定位,立足“服務三農、服務小微、服務社區、服務縣域實體”不動搖,堅持“做優服務、做小客戶、做新產品、做強資產”的經營宗旨,不斷提升服務質量,增強經營能力,壓縮管理空間,構建風險體系,穩步向全行資產規模質量“雙升”的目標邁進,打造“內控好、服務好、效益好”的“三好銀行”長效機制。

(一)以標桿化為導引,深化改革進程。一是加強黨建引領,通過“黨建+”模式,堅持正確的政治導向,實現黨建對農商銀行改革的統領。完善黨委討論前置程序按照“堅強的黨委會”要求,提高總行黨委把方向、謀大局、促改革、保落實的能力和定力。二是尋求現代金融企業制度和農商行的最佳切入點,充分發揮“三會一層”的功能,切實讓股東大會、董事會、監事會和高管層各負其責,在確保股東參與權的同時,逐步提高決策的科學性。三是通過不定期座談、建立“微信交流群”等方式,及時通報經營管理情況,征求工作意見和建議,充分發揮董、監事會和高管層專業委員會的作用,為經營管理提供科學、專業的支持。四是做實資本規劃,科學制定資本充足率管理計劃,包括資本充足率目標水平,資本擴張計劃,資產結構調整方案,盈利能力規劃,資本補充方案等。

(二)以流程化為導向,提升服務質量。堅持“提質增效”的要求,樹立現代金融服務理念,打造服務流程車間,突出“為客戶創造價值”的價值導向,進一步加快從“做業務”向“做服務”的轉變。一是立足崗位,梳理完善各業務條線、各工作崗位的服務標準,編印服務流程規范和崗位服務手冊,為服務列綱定調。二是編寫條線流程圖,張貼懸掛在各支行營業大廳,確保有章可循。制作包片包村服務公示牌,懸掛在行政村、自然莊和鄉鎮政府大院等顯眼位置,推行公開化、透明化的金融服務。三是按照“城區服務全心全意、農村服務一心一意”的原則,在農村社區、農民聚集區設立農村金融服務工作室,連通ATM機、助農取款點,構建首尾相連、村村相通的鏈狀“農村金融服務網絡”。增設無障礙通道設施、特設老弱病殘窗口、專設新農保、助學貸款、地畝補貼等綠色柜臺,為特殊群體提供方便快捷的優質服務。四是按照“總行服務基層,基層服務客戶”的原則,將服務質量與薪酬績效掛鉤,建立總行績效由基層打分測評,基層績效由系統自評和客戶投票決定的績效分配體系,最大限度調動全體員工服務的積極性。

(三)以精細化為指引,強化管理能力。始終堅持“向管理要效益”,優化管理結構,提升管理效能,通過條線管理、垂直管理和扁平管理等方式,實現全行由粗放式向精細化管理的有效轉變。一是針對現代化金融機構設置的要求,結合農村金融機構承擔的社會責任,按需設立市場拓展部、運營部和金融扶貧部等部門,實現業務的專業化運轉。二是按照架構搭建、體系優化的剛性需求,設立總行—支行的兩級管理體制,壓縮管理空隙,實現扁平化管理。三是推行班子成員包片、部門經理包行、支行行長包村、客戶經理包戶的四級管理機制,在全縣鋪設立體化、全覆蓋的管理網絡,建立反應靈敏、權責明晰的管理體系。四是明確前中后臺各條線職責,建立職責明晰、流程清楚的管理流程,一級為一級服務、一級為一級負責,切實解決管理粗放的難題。

(四)以特色化為宗旨,打造運營模式。針對客戶需求可分細化的現狀,積極推行特色化經營策略,有效扭轉現有的傳統運營方式,實現農商行的科學化運營。一是實行“一軸兩輪”的經營方針,不斷做強存貸款等傳統業務的規模,優化資金運營和電子銀行等新興業務的質量,確保全行資產實力的持續增強。二是吸收借鑒全國同業經營的經驗,合理配置傳統業務和新興業務的比例,適應現代化金融經營的需求。三是堅持“做小做散”的經營原則,不斷挖掘農村市場的潛力,堅持服務下沉到村到戶的指導思想,向農村市場要效益。四是結合農村客戶群體散戶多、資金分散等特點,強推“利萬家”等新型儲蓄增值產品和貴金屬等保值增值業務,優化全行存款業務的結構。為農村新型經營主體創新發放保證保險、庫存抵押等貸款,破解農村客戶無抵押融資難題。

(五)以體系化為目標,優化風控效率。按照監管政策要求,組織學習監管案例,將農商行的業務風險隱患和道德風險點梳齊捋順,通過構建優化風控體系,有效提升農商行的控風險能力。一是搭建風險防控體系,發揮合規與風險督導員的工作能動性,及時掌握一線風險動態,結合日常檢查存在問題,對操作、信用、市場、聲譽等主要風險時刻關注,按季度進行分析、報告,及時對條線部門進行風險提示。二是構建合規部門管內控、安保部門保安全、紀檢部門嚴把關的風險防控體系,充實審計隊伍,提升審計實力,有效預防各類違規現象的發生。三是定期組織信貸重點領域風險排查,不斷摸清實底,減少道德風險發生的頻率。另一方面,組織重點部門、重點人員開展廉政談話和警示教育,時刻繃緊風控弦,確保員工不越雷區。四是按照關口前移、風險預防的剛性需求,嚴把事前關,確保員工不出問題。開展案防、職業道德培訓,以案說法,提高培訓的沖擊力。

 

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